Wat zijn de principes van Semco Style?
Ricardo Semler startte 30 jaar geleden met een experiment van zelfsturing. Semco, het bedrijf van zijn vader, was een traditioneel geleide organisatie met directief management en dominante stafafdelingen. Vanuit de diepe overtuiging dat dit niet de manier was om een organisatie te leiden, begon Ricardo Semler zijn organisatie te veranderen. Met vallen en opstaan heeft hij een conglomeraat van bedrijven gevormd die op een geheel eigen wijze worden bestuurd. Uiteindelijk ontstond een managementfilosofie die veel kenmerken heeft van zelfsturende teams.
En Semler bewijst zijn gelijk: de bedrijven presteren 30-40% beter dan soortgelijke bedrijven met een traditionele organisatiestructuur. De werknemers bij Semco hebben de ervaringen nu gebundeld in een model. Dit model is dus niet ontworpen door een managementconsultant achter een bureau maar gebaseerd op praktijkervaring. De praktijk heeft het model gevormd. De praktijk was er eerst en heeft zich bewezen. Semco Style is meer dan een model. Het is een ‘manier van doen’ met een aantal diepe overtuigingen. Een model met 5 centrale principes:
1. Werken vanuit vertrouwen
a. Welbegrepen zelfbelang die individuele kwaliteiten omzet in bedrijfswaarde
b. Ongefilterde transparantie die duidelijk maakt wat wel en niet werkt
c. Ongebruikelijk bestuur die uitnodigt tot participatieve besluitvorming
2. Verminderen van regels en controle
a. Ruimte geven aan autonomie over de taak, de tijd, het team en de techniek zo dat mensen flexibel kunnen blijven en genieten van vrijheid binnen hun verantwoordelijkheid
b. Verstandige gewoonten met een basis in gezond verstand in plaats van op naleving gebaseerde regels
c. Democratie die verder gaat dan gebakken lucht participatie en die management by ‘(o)mission versnelt
3. Toepassen van zelfmanagement
a. ‘peer power’ als een krachtig regelgevend mechanisme dat de teamsturing mogelijk maakt.
b. ‘je huid op het spel zetten’ stimuleert eigenaarschap
c. Talentontwikkeling dat zelfsturing inprent
4. Extreme afstemming met stakeholders maakt strategische planning overbodig
a. Een van buiten-naar-binnen benadering op impact onthult verborgen synergiën
b. Het vinden van een gemeenschappelijk belang en het delen van voordelen om tot een natuurlijk uitleningsproces plaatsvindt tussen de stakeholders
c. Consistentie in actie dat zorgt voor grensoverschrijdende optimalisatie en gedisciplineerde focus.
5. Creatief innoveren combineert ondernemingsintensiteit met operationele excellentie
a. ‘Inside-the-box” denken is de startmotor voor creativiteit terwijl men het originele idee trouw blijft
b. De toekomst in dwalen gebruik makend van innovatiefora en ad-hoc democratie om een dynamisch evenwicht te bereiken
c. Een satelliet benadering in het netwerk en het aangaan van partnerschap die floreert op gemengde en hybride werkvormen
Drie sterke overtuigingen onder de principes:
– Behandel volwassenen als volwassenen: als je mensen als volwassene behandelt gaan ze zich daar ook naar gedragen
– Diseconomies of scale: als je op een organische manier uitlijning wil bereiken dan moet je diseconomies of scale toestaan zoals leerkosten
– Opzettelijke fragmentatie: als je je wilt aanpassen moet je machtsgebruik elimineren in de organisatie door de formele machtsstructuur te fragmenteren op continue basis.